Organisationskultur, -klima und -struktur in Unternehmen und meine Meinung dazu

Unternehmenskultur ist ein Thema, das mitentscheidet, ob ein Arbeitgeber attraktiv wirkt oder nicht. Ich war lange der Meinung, dass Konzerne für mich schwierig sind, weil ihnen das Image anhaftet, viele Hierarchieebenen zu haben und schwer manövrierbare Schiffe zu sein. Inzwischen habe ich mich stärker damit beschäftigt und möchte meine Meinung dazu korrigieren bzw. genauer erläutern.

 

Gleich vorweg: Ich habe für mich verstanden, dass Unternehmensgröße nicht automatisch etwas über Unternehmenskultur aussagt. Bei der Bewertung einer Organisation sollte man nicht vorschnell von ihrer Größe auf ihre Arbeitsqualität schließen. Sinnvoller ist es, genauer hinzuschauen und zwischen drei Ebenen zu unterscheiden: Unternehmensstruktur, Unternehmensklima und Unternehmenskultur.

 

Die Struktur beschreibt, was in einer Organisation objektiv vorhanden ist: Größe, Branche, Eigentumsverhältnisse, Aufbau- und Ablauforganisation, Hierarchien, Rollen, Entscheidungswege, Prozesse, Regeln oder auch technische Infrastruktur. Es geht also um das „Was?“ einer Organisation (Thomson et al. 2020).

 

Das Klima beschreibt, wie diese Organisation von den Menschen erlebt wird. Es geht um die geteilte und bewusste Wahrnehmung von Praktiken und Abläufen: Wie wird miteinander gesprochen? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Werden Informationen geteilt oder zurückgehalten? Gibt es Vertrauen, Unterstützung, Fairness und Beteiligung? Das Klima beantwortet also eher die Frage nach dem „Wie?“ (Thomson et al. 2020).

 

Die Kultur liegt noch tiefer. Sie beschreibt die geteilten, oft unausgesprochenen Überzeugungen, Werte und Normen einer Organisation. Sie erklärt, warum bestimmte Dinge in einem Unternehmen auf eine bestimmte Weise laufen. Kultur ist das, was nicht zwingend im Leitbild steht, aber im Alltag trotzdem handlungsleitend ist. Sie beantwortet die Frage nach dem „Warum?“ (Thomson et al. 2020).

 

Vereinfacht gesagt: Die Struktur steht im Organigramm. Das Klima beschreibt den Umgang mit den Mitarbeitern und mit Fehlern. Die Kultur zeigt auf, auf welche Art gearbeitet wird.

 

Ob ein Job zu einer Person passt, lässt sich also nicht mit einfachem Schwarz-Weiß-Denken beantworten: große Unternehmen schlecht, kleine Unternehmen gut. Entscheidend ist ein genauerer Blick auf Struktur, Klima und Kultur und ich denke, dass ich vor allem das Thema Kultur bisher in meinen Überlegungen zum passenden Unternehmen für mich und meine Arbeitsweise vernachlässigt habe.

 

Schein (1985) beschreibt Unternehmenskultur als ein Muster geteilter Grundannahmen, das eine Gruppe im Umgang mit gemeinsamen Problemen entwickelt und an neue Mitglieder als richtige Art des Wahrnehmens, Denkens und Handelns weitergibt.

Nehmen wir als Beispiel ein eigentümergeführtes Kleinunternehmen. Man würde vielleicht annehmen, dass aufgrund der regionalen Verankerung, der flachen Struktur (der Chef sagt final ja oder nein) und der geringeren Bürokratie Vorteile bei der Geschwindigkeit gegenüber großen Konzernen vorhanden sind. Wimmer (2021) beschreibt auch, dass gerade bei Familienunternehmen in der Regel Unternehmerinnen und Unternehmer an der Spitze stehen, die langfristig denken, weil sie das Unternehmen an die nächste Generation weitergeben wollen und nicht nur an die eigene Vertragsdauer oder den nächsten Bericht auf der Generalversammlung denken.

Doch genau dieses familiäre Umfeld kann auch zum Problem werden. Denn Eigentum, Führung und informelle Macht konzentrieren sich oft auf eine Person: den Eigentümer oder die Eigentümerin. Was auf den ersten Blick familiär klingt, kann im Alltag faktisch eine autoritär geführte Organisation sein, in der Loyalität wichtiger ist als freie Meinungsäußerung und Kritik vorwiegend nach unten läuft. Also genau dieses „nach unten treten, nach oben buckeln“, das man eigentlich eher großen Organisationen zuschreibt.

Rollen können wegen fehlender Strukturen oder unklarer Jobbeschreibungen in kleineren Unternehmen schlecht definiert sein. Fehler werden dann nicht aufgearbeitet, sondern unter den Tisch gekehrt, damit der vielleicht cholerische Unternehmerchef nicht wieder einen Wutanfall bekommt. Das wäre der negative Fall.

Im positiven Fall kann es aber auch sein, dass alltägliche Prozesse ohne formale Festlegung funktionieren, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon lange dabei sind, wissen, wie ihr Job funktioniert, und klar ist, wer wofür zuständig ist. Aufgaben werden dann selbstverständlich übernommen oder weitergegeben, ohne dass dafür eine detaillierte Prozessbeschreibung oder Jobbeschreibung notwendig ist. „Historisch gewachsen“ nenne ich das dann immer, wenn mir so etwas erklärt wird.

 

Genauso kann es sein, dass ein Unternehmen laut Organigramm ein aufgeblasener und komplexer Apparat ist. Das sagt aber noch nichts über das Unternehmensklima oder die Unternehmenskultur aus, weil das Organigramm nur die Struktur des Unternehmens zeigt.

Cameron und Quinn beschreiben im Rahmen des Competing Values Framework vier Profile von Organisationskulturen. Der Artikel von Thomson et al. fasst diese vier Typen mit den Begriffen Clan/Zusammenarbeit, Adhokratie/Kreativität, Markt/Konkurrenz und Hierarchie/Kontrolle zusammen (Cameron und Quinn 2006; Thomson et al. 2020). Im Detail wie folgt:

 

1. Clan/Zusammenarbeit: Eine Kultur, die nach innen gerichtet ist und sich auf Zugehörigkeit, Vertrauen und Zusammenarbeit stützt. Erfolg bedeutet hier, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zufrieden sind, sich verbunden fühlen und im Unternehmen gehalten werden. Führungskräfte handeln eher als Mentoren, fördern Beteiligung und stärken den Zusammenhalt.
2. Adhokratie/Kreativität: Eine Kultur mit externem Fokus, in der Erfolg stark über Innovation definiert wird. Damit Neues entstehen kann, werden individuelle Initiative, Freiheit bei der Ausführung der Tätigkeit, Unternehmergeist und Veränderungsbereitschaft gefördert.
3. Markt/Konkurrenz: Eine Kultur mit starkem externem Fokus. Erfolg bedeutet, sich im Wettbewerb durchzusetzen, Marktanteile zu gewinnen und klare Ziele zu erreichen. Leistung, Wettbewerb und Kompetenz stehen im Vordergrund. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden an Ergebnissen gemessen und entsprechend belohnt.
4. Hierarchie/Kontrolle: Eine Kultur, die auf interne Strukturen und Prozesse fokussiert ist. Im Mittelpunkt stehen Effizienz, reibungslose Abläufe, Routinen, formale Regeln, Stabilität und Vorhersagbarkeit. Führungskräfte achten darauf, dass Prozesse funktionieren und Zuständigkeiten klar sind.

Für mich persönlich heißt das: Meine frühere Annahme, dass meine Arbeitsweise nicht zu großen Strukturen passt, weil ich hemdsärmelig arbeite und kurze Entscheidungswege bevorzuge, ist nicht zwingend richtig. Entscheidend ist nicht nur die Struktur, sondern was Klima und Kultur mit meiner Energie und meiner Arbeitsweise machen.

Viele kleine Unternehmen betonen eine familiäre Oberfläche. Das ist aber noch kein tragfähiger Beweis für eine entsprechende Kultur. Ich habe in zwei Unternehmen gearbeitet, die gesagt haben: „Wir sind ein eigentümergeführtes Familienunternehmen.“ In meiner Erwartungshaltung ging ich daher von Clan/Zusammenarbeit aus. Das eine Unternehmen war aber eher von Markt/Konkurrenz geprägt, getrieben durch einen stark steuernden Eigentümer. Das andere Unternehmen war stärker von Adhokratie/Kreativität geprägt.

Was ich mit einem guten familiären Umfeld meine, ist eher Clan/Zusammenarbeit: eine Kultur, in der Beteiligung, Teamarbeit, direkte Ansprache, persönlicher Zusammenhalt, Vertrauen und Zugehörigkeit gefördert werden. Ich möchte damit gar nicht sagen, dass die anderen Kulturformen schlecht sind oder dass Clan/Zusammenarbeit objektiv die beste Kultur ist. Ich habe aber genau so eine Kultur in meinem ersten Job erlebt und geliebt. Vermutlich bin ich genau darauf geprägt und habe für mich daher erkannt, dass so eine Kultur für mich erstrebenswert ist. Das ist aber eine rein subjektive Einschätzung von mir und meiner Arbeitsweise und kann daher auch nur für mich gelten.

 

Familiär kann aber etwas ganz anderes bedeuten, wie in meinem bereits oben erwähnten ersten Beispiel mit dem stark steuernden Eigentümer: ein autoritär-patriarchalischer Kern, bei dem das Familienoberhaupt als Patron jede wesentliche Entscheidung an seiner Person aufhängt, offenen Widerspruch sanktioniert und nur jene Arbeitsweise gelten lässt, mit der er oder sie das Unternehmen aufgebaut hat. Dann geht genauso wenig weiter wie in einer großen Organisation, in der drei Vorgesetzte über einem stehen und am Ende trotzdem niemand entscheidet.

Umgekehrt kann ein hierarchisch gebauter Konzern auf Teamebene ein erstaunlich lernfreundliches Klima haben. Eine klare Struktur muss also nicht automatisch schlecht sein. Sie kann sogar entlasten, wenn Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungswege nachvollziehbar sind. Entscheidend ist, ob diese Struktur im Alltag so gelebt wird, dass sie Orientierung gibt, oder ob sie nur dazu dient, Verantwortung zu verschieben.

Das Klima ist dabei die Ebene, die man oft am schnellsten spürt. Gibt es Fairness? Gibt es Unterstützung? Darf man Fehler ansprechen? Werden Informationen geteilt? Wird Kritik ernst genommen? Der Artikel von Thomson et al. zeigt, dass positiv wahrgenommene Klimata, etwa Gerechtigkeit oder Unterstützung, mit Wohlbefinden und Gesundheit der Beschäftigten zusammenhängen, während negative Klimata, etwa Diskriminierung, belastend wirken können (Thomson et al. 2020).

 

Für mich ist deshalb entscheidend, nicht nur auf die Struktur eines Unternehmens zu schauen. Ein Organigramm kann kompliziert wirken, aber das Klima im Team kann trotzdem respektvoll, unterstützend und lernfreundlich sein. Umgekehrt kann ein Unternehmen auf dem Papier flach und familiär sein, aber im Alltag von Angst, Launensteuerung und informeller Abhängigkeit geprägt sein.

 

Ein Kleinbetrieb ist nicht automatisch menschlich, und ein Konzern ist nicht automatisch kalt. Ein Konzern kann bürokratisch und politisch sein, aber zugleich deutlich respektvoller und kalkulierbarer. Ein kleiner Betrieb kann fürsorglich sein, aber ebenso leicht in Angst, Launensteuerung und informelle Abhängigkeit kippen.

Ich denke, genau hier lag auch mein bisheriger Denkfehler. Ich dachte zu stark in Organisationsstrukturen und habe große Strukturen automatisch mit langsam, bürokratisch und kalt verbunden. Entscheidend ist aber: Die Struktur ist nur ein Teil des Bildes. Klima und Kultur müssen genauso in die Bewertung einer Organisation einfließen.

Autoritäre Kulturen erkennt man an regelmäßigen Herabsetzungen, unklaren Zuständigkeiten, selektiven Informationen, fehlender Anerkennung und spürbaren Nachteilen bei offenem Widerspruch. Und das ist unabhängig von Unternehmensgröße und Unternehmensstruktur.

Nicht die Größe einer Organisation entscheidet darüber, ob man in ihr gut arbeiten kann, sondern ihr Umgang mit Macht, Widerspruch, Fehlern und Verantwortung. Ein Konzern ist nicht automatisch kalt, und ein Kleinbetrieb ist nicht automatisch menschlich. Wirklich entscheidend ist, ob ein Unternehmen Kritik aushält, Rollen klärt, Respekt im Alltag lebt und damit ein Klima schafft, in dem man arbeiten kann, ohne sich klein machen zu müssen.

Ob ein Unternehmen zu einem Menschen passt, zeigt sich deshalb erst im Alltag.

 

Organisationsstruktur, Organisationsklima und Organisationskultur wirklich zu verstehen, dauert. Ich glaube aber, jetzt zumindest besser zu wissen, dass die Größe eines Unternehmens für mich weniger wichtig ist als eine Arbeitskultur, die nicht zuerst fragt, wer den Fehler gemacht hat, sondern was wir als Team daraus lernen können. Eine Kultur, die mich fordert, aber nicht mit Angst vor Sanktionen arbeitet. Eine Kultur, die mich an meinen eigenen Lernerfahrungen wachsen lässt – und dazu gehören Fehler, wenn man sie ehrlich analysiert, eben auch dazu.

 

Quellen:

Cameron, Kim S. und Quinn, Robert E. (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework, Revised Edition, San Francisco: Jossey-Bass.

Schein, Edgar H. (1985): Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

 

Thomson, B.; Steidelmüller, C.; Schröder, T.; Wittmers, A.; Pundt, F. und Weber, C. (2020): Der Zusammenhang organisationaler Rahmenbedingungen und Gesundheit bei Führungskräften und Beschäftigten. Projekt F2436: „Führung und Organisation im Wandel“, in: Arbeitsmedizin, Sozialmedizin, Umweltmedizin, Jg. 55, Sonderheft Führungsforschung, Mai 2020, S. 3–31, [online] https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Aufsaetze/artikel2769.pdf?__blob=publicationFile&v=5 [22.06.2026].

 

 

Wimmer, Rudolf (2021): Führung von und in Familienunternehmen. Eine theoriebezogene Standortbestimmung, in: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), Jg. 52, Nr. 4, S. 705–719, https://doi.org/10.1007/s11612-021-00609-2 [22.06.2026].